Опыт

«Управляемое развитие»


Тихомирова Юлия, генеральный директор
«Бизнес-журнал»

PDF Оригинал в PDF

Вышла новая редакция международного стандарта ISO 9001:2008. Угасший из-за кризиса интерес к внедрению ISO снова обострился: компании, сохранившие свои позиции, стремятся их укрепить за счет новых конкурентных преимуществ. Что же выбрать: модные управленческие технологии или международный стандарт качества?

Внедрение ISO 9001 и/или эффективное управление? К сожалению, до сих пор многие руководители противопоставляют или, по крайней мере, не связывают эти понятия. Данный цикл статей призван устранить стереотипы в области внедрения стандарта ISO 9001 и посмотреть на его требования глазами менеджеров, руководителей предприятий, далеких от вопросов теории менеджмента качества. А заодно и разобраться, каким требованиям должна отвечать система управления современным предприятием.

О понятии

ISO 9001 многие воспринимают как стандарт, созданный для производственных предприятий, внедрение которого связано с требованиями потребителей или надзорных органов. При этом понятия системы управления и системы менеджмента качества между собой не связывают.  

На самом деле требования этого стандарта всего лишь отражают базовые, минимальные требования к системе управления компанией, работающей в конкурентной среде. Фактически, соответствие требованиям стандарта говорит о следующем. Во-первых, компания перешла на новый уровень «зрелости»: от стихийного менеджмента - к регулярному. А во-вторых, она использует те методы управления, которые необходимы любому современному предприятию, чтобы стабильно выпускать продукцию, соответствующую потребностям своих клиентов. И не более того.

Заметьте, что слово «качество» нигде не упомянуто, хотя, конечно, соответствующую рыночным потребностям продукцию можно назвать качественной. Это связано с тем, что требования стандарта направлены не на продукцию компании, а на ее систему управления! Стандарт, обобщающий опыт ведущих мировых предприятий, определяет, как надо управлять, чтобы компания могла выжить на рынке в долгосрочной перспективе. Точно такой же вопрос стоит перед любым руководителем, заинтересованным в будущем своей компании.

Поэтому противопоставление системы управления и системы менеджмента качества необоснованно. Более того, не останавливаясь на внедрении ISO 9001, множество компаний про-должают совершенствовать свою систему управления, для чего используют так называемые «модели делового совершенства». Любая компания, сравнивая себя с моделью, может определить свои сильные и слабые стороны и разработать программу усовершенствования. Причем это касается не только области работы с клиентами (потребителями), а всех областей менеджмента.

Начало отсчета

Любая компания - это открытая система, которая взаимодействует с внешней средой. Она зависит от внешней среды и должна приспосабливаться к ее изменениям. Но именно внешняя среда позволяет компании развиваться, меняя ее структуру и бизнес-процессы, позволяя задействовать новые ресурсы.

Направление этого развития зависит от целей компании. Если же четких целей нет, то она развивается случайным и неконтролируемым образом. Другими словами, компания процессом своего развития не управляет - он идет в неизвестном направлении.

Напротив, при наличии установленных целей компания развивается в нужном ей направлении, и в конечном итоге достигает своих целей. При этом она сама управляет этим процессом. Получается, что в этом случае она управляет своим будущим.

Компания, у которой нет четкого образа своего будущего, живет исключительно сегодняшним днем. Это называется реактивным типом управления. Его идея в том, чтобы постоянно реагировать на различные воздействия окружающей среды. Например, кризисы, атаки конкурентов, стагнацию на рынке или наоборот, представившиеся новые возможности.

Но, принимая решения, руководители такой компании не задумываются о далеком будущем, а исходят из ближайших возможных последствий. В результате в долгосрочной перспективе их решения часто оказываются противоречивыми и приводят к излишним затратам. Например, сегодня появились ресурсы - открываем новое направление, завтра денег не хватает - закроем один из магазинов или производственный цех. Но бессистемные решения не могут привести к успеху. Корабль, который не знает, куда плывет, никогда не поймает попутного ветра.

Главная задача такой компании - накопить побольше ресурсов, что бы успешно встретить неблагоприятные обстоятельства. Таким образом, не фирма управляет обстоятельствами, а обстоятельства - фирмой.

Противоположный тип управления - активный. Это означает, что у компании есть потребность четко представлять свое будущее, то есть заранее планировать его. Тогда эти представления можно детализировать до конкретных целей, исходя из которых и будут приниматься решения сегодня, в настоящий момент. Таким образом, будущее начинает управлять настоящим.

Что дает компании наличие целей? Прежде всего, появляется возможность использовать те ресурсы, которыми так богата внешняя среда. Это могут быть новые технологии, квалифицированный персонал, оборудование и прочие активы - все то, что поможет компании достигнуть поставленных целей. Таким образом, для компаний с реактивным типом управления доступны ресурсы только краткосрочного, тактического характера (они, как правило, невелики). А ресурсы стратегического характера действия доступны только фирмам с активным типом управления.

Главная задача проактивной компании - наращивать величину ресурсов для своего развития, что позволяет ей, не «размениваясь» на сиюминутные потребности, неуклонно идти вперед, постоянно развиваясь и опережая остальных.

Таким образом, будущее - это ресурс, который доступен или недоступен предприятию в зависимости от выбранного типа управления и в этом смысле является его долгосрочным стратегическим конкурентным преимуществом.

Чьи цели важнее?

Вернемся к требованиям стандарта. Стандарт ISO 9001 требует наличия у компании так называемых «целей в области качества». Что же это за цели? Учитывая, что под качеством понимается способность выпускать продукцию, соответствующую потребностям потребителей, можно сказать, что в первую очередь речь идет о целях в области работы с клиентами.

Это могут быть цели, связанные с повышением качества продукции, уровня обслуживания, внедрения CRM и т.п. В большинстве компаний они в том или ином виде присутствуют, так что изобретать отдельные «цели по качеству» нет необходимости. Кроме этого, стандарт говорит о том, что эти цели должны опираться на общую целевую структуру компании. То есть нельзя поставить цели в области работы с клиентами и забыть, например, про финансовые цели. Другими словами, к постановке целей надо подходить системно. Что это значит?

Очевидно, что компания, как открытая система, взаимодействует со многими представителями внешней среды: клиентами, партнерами, поставщиками, СМИ, госорганами и т. д. Поэтому она должна стремиться выстраивать отношения со всеми заинтересованными сторонами. Например (условно), испортят пивовары отношения с государством, и оно признает пиво алкогольной продукцией. Сразу же последует рост акцизов и цен на пиво, а также запрет или ограничения на большинство видов рекламы. В итоге покупатели просто переместят своё внимание на другие напитки. Таким образом, клиенты (потребители продукции) - далеко не единственная группа, с которой надо планировать и развивать отношения.

Но и внутри компании есть различные заинтересованные стороны. Это собственники, руководители и сотрудники. У каждой группы свои собственные цели и интересы, которые могут противоречить друг другу. Например, целью собственников может быть максимальная отдача на вложенный капитал или максимальная стоимость компании, а значит, наиболее интенсивное использование ресурсов. Цели сотрудников зачастую - максимальное личное благосостояние, причем в ближайшей перспективе. А руководители, развивая бизнес, внедряют инновации, вложения в которые ущемляют интересы и собственников, и работников - по крайней мере, на этапе запуска.

Вот и возникает вопрос: приходя каждый день на работу, чьи же цели реализовывают сотрудники? И как эти цели соотносятся, например, с целями компании?

Поэтому, чтобы не получилось так, как в известной басне, компании нужна единая «система координат», в рамках которой могут договориться все стороны. Этой системой и является правильно построенная целевая структура компании, оптимально сочетающая противоречивые интересы различных сторон. О том, как ее правильно выстроить, читайте в следующих номерах «Тульского Бизнес-журнала».

__________________

Во многих успешных и развитых компаниях считается, что цели и стратегии известны всем руководителям, и нет необходимости их формализировать. Но зачастую оказывается, что каждый понимает их по-своему, а единое представление о них отсутствует.

Однажды одна известная российская компания обратилась к другой такой же солидной и известной консалтинговой фирме - системному интегратору. Консультанты, прежде чем начать проект по автоматизации, попросили предоставить в письменном виде цели и стратегию предприятия. Заказчик сначала не понял, зачем это нужно, потом позвал своих директоров, а консультантов попросил прогуляться и зайти через 15 минут. Выпив кофе и погуляв по территории, консультанты вернулись и услышали отрывки бурной дискуссии. Через некоторое время их попросили уйти и прийти завтра. На следующий день утром им позвонили и сказали, что приходить пока нет смысла.

Проект начался через месяц. Ровно месяц потребовался профессиональным топ-менеджерам крупной успешной компании, чтобы сформулировать в письменном виде цели и стратегию, которые «и так все знали».



Об авторе

Тихомирова Юлия Борисовна

  Тихомирова Юлия Борисовна
 

Тихомирова Юлия – основатель и генеральный директор группы компаний «Интарис».

Образование:

  • Московский институт психоанализа, психология
  • Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС», программа МВА «Стратегический менеджмент»
  • АНХ при Правительстве РФ, факультет инновационно-технологического бизнеса
  • Det Norske Veritas (DNV), курс «Интерпретация требований ISО 9001:2000 / Разработка и внедрение систем качества / Внутренний аудит»
  • ТулГУ, экономический факультет, специальность «Общий менеджмент»
  • ТГПУ им. Л.Н. Толстого, математический факультет

Работает в консультационном бизнесе более 20 лет. Специализируется в области внедрения систем менеджмента качества, стратегического и процессного управления, бизнес-психологии. Имеет богатый опыт руководства проектами внедрения информационных систем и автоматизации документооборота, внедрения СМК.

Сертифицированный внутренний аудитор СМК, автор и преподаватель ряда бизнес-курсов и тренингов в области менеджмента.

Цикл статей в Бизнес-журнале

Статья Интарис в Бизнес-журнале Статья Интарис в Бизнес-журнале Статья Интарис в Бизнес-журнале Статья Интарис в Бизнес-журнале Статья Интарис в Бизнес-журнале

Интервью

Интервью директора Интарис в Бизнес-журнале   Интервью директора Интарис в Бизнес-журнале

Написать директору: tikhomirova@intaris.ru

Возврат к списку

Новости

Журнал «Консультант» пригласил ГК «Интарис» стать почетным членом экспертного совета по вопросам внедрения инновационных решений в практику российских компаний

Весь текст

Отзыв

"Результатами этого проекта стали не только ликвидация большого количества налоговых рисков, но и возмещение из бюджета более 1 млрд. рублей, что является для нашего предприятия уникальным результатом" – отметил главный бухгалтер ОАО «КБП» Рустам Даминов.

Весь текст