«Без стратегии как без руля»

Оригинал в PDF

Цикл статей генерального директора ГК «Интарис» Юлии Тихомировой вызвал среди читателей активный интерес. Детали читайте в свежем интервью нашего постоянного автора.

— К нам в редакцию не раз обращались за подборкой ваших статей. Вы действительно ощущаете интерес к управленческому консалтингу, или компании благодаря вашим статьям решили сэкономить на ваших же услугах?  

— Не думаю, что эти статьи могут заменить полноценный проект по постановке управления в какой-либо области. В статьях лишь общими штрихами были очерчены некоторые методы и подходы. Насколько я могу судить по обращениям в нашу компанию, интерес как раз вызвало именно рассмотрение различных методов управления в едином ключе и во взаимосвязи. Чаще бывает, что рассматривается какая-то одна проблема или концепция, а ее роль и место в общей структуре системы управления остаются за кадром.

Интерес к консалтингу, конечно, есть. Кризис, по сути, осуществил своеобразный «естественный от-бор» компаний или, если хотите, руководителей. Естественно, что многие начали более глубоко заду-мываться о причинах своего текущего состояния, а также о том, куда и как двигаться дальше.

— С самого начала цикла статей Вы большое внимание уделяли стратегическим вопросам, таким, как типы управления, постановка целей, формулировка миссии, сбалансированная система показателей. Это действительно сейчас актуально для компаний?

— На самом деле, о стратегическом управлении по большому счету ничего не было сказано — задача этого цикла статей был иная. Да, необходимо ставить цели, отслеживать их достижение, но это азбучные истины. Для того, чтобы добиться успеха, стать лидером, этого совершенно недостаточно.

Разговор о стратегии — это отдельная и очень серьезная тема. Ведь что такое стратегия? Это именно тот план действий, который позволит компании через определенное время (несколько лет) принципиально изменить ситуацию на рынке в свою пользу и добиться успеха, реализовав свои цели. Это самая важная задача для менеджеров и лучшая проверка их компетентности. Удачная стратегия и ее полноценная реализация — лучшие критерий эффективности управления.

Условия, в которых живут и работают компании, постоянно меняются. Надо отдавать себе отчет, что те факторы, благодаря которым еще вчера компания была успешной, сегодня могут исчезнуть. Вчера рынок рос, и бизнес рос, а сегодня — кризис, и что делать дальше — неизвестно. Как сказали Джоел Росс и Мишель Ками, «организация без стратегии подобна кораблю без руля», то есть обречена бесцельно плыть по течению и никогда не станет лидером в долгосрочной перспективе. Поэтому надо четко представлять себе ответы на вопросы: куда мы хотим прийти в результате? Как мы достигнем этого? Кто наш клиент (целевая аудитория)? Каковы его потребности сегодня, завтра? За счет каких кон-курентных преимуществ мы планируем сохранять и улучшать свои рыночные позиции? И так далее.

— Существуют ли какие-то общеизвестные примеры успешных стратегий?

— Конечно, достаточно лишь оглянуться: они вокруг нас. Интел, Майкрософт, Макдоналдс, Форд, многие японские компании, «1С», список можно продолжить. Многие компании находятся в плену существующих отраслевых стереотипов,    предпочитают смотреть по сторонам и следовать примеру других, более успешных. Но всегда были и будут те, которые, наоборот, ищут свой собственный путь, находят его и становятся «первопроходцами», собирая все «сливки» с того рынка, который сами же и создали.

Вот всем известная история. Середина прошлого века, небольшая скандинавская страна. Рынок мебели: все, как один, продают достаточно дорогую мебель из ценных пород дерева, красивые интерьеры, шикарные магазины в центре города, прекрасное обслуживание, доставка, у всех — высококачественный товар и безупречный сервис. Естественно, уровень конкуренции очень высок.

А теперь собственно пример успешной стратегии. Недорогая и не очень качественная мебель, сделана непонятно из чего, продается вся в разобранном виде, в магазинах с самообслуживанием, расположен-ных где-то за городом или на его окраинах, о бесплатной доставке и прочем сервисе даже мечтать не приходится.

Казалось бы, кому придет в голову купить такую мебель? Но желающие нашлись. Причем в таком количестве, что состояние человека, которому пришло в голову ее продавать, на сегодняшний день составляет 31 миллиард долларов. Его зовут Ингвар Кампрад, как называется его компания, вы навер-няка догадались.

Вот один из самых известных примеров реализации успешной стратегии. На самом деле, разработка стратегии — это не лотерея и не рулетка: «повезло — не повезло». Существуют вполне определенные подходы, приемы и даже технологии разработки стратегии компании. Главное — осознавать необхо-димость результативной стратегии для компании и держаться выбранного курса, а не плыть по течению «как все».

— С чего начинается разработка стратегии? — Прежде всего, надо понимать, где мы находимся сейчас, то есть провести анализ внутренней и внешней среды компании: оценить   свою позицию относительно конкурентов, выявить свои преимущества и недостатки. Но самое главное —прежде чем приступать к разработке стратегии, собственники и менеджеры должны решить, каким они видят будущее компании, в каком направлении она должна развиваться, какие позиции занимать на рынке в будущем и так далее. То есть сначала надо понять, в каком направлении двигаться и куда надо прийти в итоге, а потом уж решать, каким именно образом компания будет это делать. Это называется «корпоративное видение».

Четко сформулированное видение, во-первых, ясно и однозначно определяет курс развития ком-пании, а во-вторых, объединяет и вдохновляет сотрудников на достижение общей цели, что немаловаж-но. Именно общее видение, мечта, если хотите, придает деятельности компании целенаправленность и энергию. Невозможно представить, чтобы, например, такие корпорации, как Microsoft, Ford или Apple, могли быть созданы без энергии, рождаемой общей мечтой. Генри Форд когда-то стремился сделать автомобиль доступным для каждой семьи. Создатели Apple мечтали, чтобы компьютер стал столь же обычным домашним инструментом, как телефон. И их видение будущего разделяли самые разные люди на всех уровнях компании. Только в этом случае можно избежать непонимания, неприятия или сопро-тивления новому курсу со стороны сотрудников, что затруднит или же сделает невозможным его вопло-щение в жизнь. Согласитесь, «Мы строим храм» звучит совсем иначе, чем «Мы кладем кирпичи».

— Что Вы можете посоветовать компаниям (руководителям), желающим более глубоко и системно разобраться в вопросах управления?

— Как говорится, знания нельзя дать, их можно только взять. Если есть потребность, надо учиться, конечно, разбираться в вопросах менеджмента, следить за новыми тенденциями, управленческими технологиями. Тут главное — не увлекаться модными концепциями, которые регулярно появляются как очередная панацея, а стремиться получить целостное представление о логике построения системы управления в современной компании.

Еще Ленин говорил: «… кто берется за частные вопросы без предварительного решения общих, тот неминуемо будет на каждом шагу бессознательно для себя «натыкаться» на эти общие вопросы». Други-ми словами, в менеджменте необходим системный подход, улучшения в отдельных областях не дадут требуемого эффекта. Реорганизацию, совершенствование системы управления необходимо последовательно проводить на всех уровнях и во всех областях компании.

— Ваша компания чем-то может помочь в этих вопросах?

— Могу пригласить всех желающих на наш бизнес-курс «Управление современным предприятием». Одна из его особенностей как раз и состоит в системном подходе к обучению. Мы рассматриваем не отдельные концепции, методики и задачи оперативно-тактического характера, а всю систему управле-ния в комплексе, в едином ключе. Например, модуль по стратегическому управлению включает в себя 40 часов.

Системность бизнеса, системный подход в управлении — это ключевой фактор целенаправленного развития компании в долгосрочной перспективе. Поэтому, прежде чем конкретно говорить о стратегических целях и конкурентных стратегиях, мы отвечаем на базовые вопросы: а зачем вообще нужна система управления; по каким законам живет и развивается организация как система; что лежит в основе успешной стратегии, как ее визуализировать и сделать понятной для всех и т. п.

В основе курса — самые последние управленческие идеи и технологии, а также лучшие практики компаний-лидеров. Помимо теории, курс включает практические занятия: деловые игры и решения кейсов, а по окончании всем, показавшим успешные результаты, выдается сертификат. Вот после этого курса уже можно переходить дальше к разговорам о процессном управлении, бюджетировании, СМК, CRM и так далее, поскольку правильная точка отсчета уже задана.

— Важным направлением вашей компании является автоматизация и информационные технологии, но в статьях об этом было немного. С чем это связано, или это сейчас не актуально?

— Наоборот, эта тема сейчас весьма актуальна. Ушли в прошлое времена, когда консультанты вы давали тома рекомендаций, а компании оставалось разбираться с ними и думать, как их внедрить. Сейчас большинство проектов, так или иначе, должны заканчиваться внедрением информационных си-стем, вне зависимости от области, в которой происходят изменения.

Я уже приводила примеры и в области стратегического управления — «пульт управления компанией», и в области процессного управления, организационного проектирования, не говоря уж о традиционной области автоматизации — управления финансами.

В основе автоматизированной системы может быть использовано самое разное программное обеспечение, даже MS Office. Например, мой коллега, директор по консалтингу ГК «Интарис», в проекте по разработке сбалансированной системы показателей для МГУП «Мосводоканал» для автоматизации системы ключевых показателей эффективности использовал MS Excell. В результате директор получил на своем рабочем столе еще одну «важную кнопку» — реальный инструмент контроля реализации стратегии, который уже более двух лет помогает ему руководить одним из крупнейших московских пред-приятий.

Наверное, единственное, что еще можно добавить на эту тему — это вопросы автоматизации процесса непрерывного улучшения, о котором шла речь в последней статье.

Если на предприятии ведется регулярная работа по выявлению отклонений и несоответствий, анали-зу и устранению их причин, то оно получает серьезные конкурентные преимущества. Но обратной стороной этого является высокая трудоемкость этого процесса, он может требовать большого количества документов и согласований даже для малых организаций, не говоря уже о крупных. И у топ-менеджеров обычно нет возможности оперативно получать информацию о предпринимаемых действиях по устранению причин отклонений, их статусе, результатах и эффективности, а также о других управленческих мероприятия. Получается, что важнейший для компании процесс фактически не находится под управлением.

Роль автоматизации этих процессов трудно переоценить: руководители начинают видеть в реальном времени, что делается, например, по устранению причин конкретной жалобы клиентов или претензий поставщиков, кто отвечает за это, кем и какие действия предпринимаются, что уже сделано и т. д. А ведь что такое устранение причин «несоответствий»? Не что иное, как совершенствование системы управления компанией! С каждым разом компания работает лучше и эффективнее, не повторяет прежних ошибок. Но без автоматизации этот процесс практически обречен.

— А ваша стратегия, миссия, задача в чем заключается?

— Интерес, проявленный к тем вопросам, о которых говорилось в статьях, настраивает на позитив-ный лад. Значит, эти проблемы актуальны, и я рада, что наша помощь и консультации тем компаниям, которые ищут новые современные пути совершенствования, нашли отклик и интерес. В этом и состоит наша главная задача: всегда быть в курсе последних тенденций, и укреплять конкурентоспособность компаний на основе лучших управленческих практик.