«Управляешь ты или управляют тобой?»

Оригинал в PDF

ISO 9001 и/или эффективное управление? Это синонимы или понятия, противоположные по смыслу? Продолжим разбираться с основными требованиями стандарта, проводя параллели с существующими управленческими практиками, а попутно ответим на вопрос: что стандарт дает современным руководителям?

В предыдущей статье мы доказали, что любое полноценное управление должно начинаться с постановки целей. Причем от того, умеет ли руководитель грамотно это делать, напрямую зависит судьба компании. Либо он умеет ставить перед собой цели и добиваться их достижения, либо «плывет по воле волн».

Задача компаний с реактивным управлением состоит в том, чтобы успеть отреагировать на негативные воздействия внешней среды, устоять в случае кризиса или каких-то других незапланированных обстоятельств, которые, по сути, и определяют будущее компании.

Напротив, компании с активным типом управления стремятся планировать свое будущее, фиксируют его в виде целей, а потом строят планы по их достижению. Далее, воплощая их в жизнь и контролируя достижение целей, они тем самым активно формируют свое будущее. Поэтому наличие целей является важнейшим конкурентным преимуществом компании и условием выживания в дол-госрочной перспективе. Именно поэтому международный стандарт менеджмента и требует наличия це-лей у каждой организации, претендующей на право называться стабильной и развивающейся.

Движемся к цели

Конечно, не каждое озвученное представление о будущем может стать целью компании. Лозунги типа «Стать номером один в нашем регионе» или «Увеличить долю рынка» достаточно сложно претворять в жизнь. Для того, чтобы самые яркие призывы и мечты превратились в действенный управленческий инструмент, необходимо соблюдать несколько правил.

Любые цели должны быть, во-первых, измеримы, а во-вторых, сформулированы во времени. На сколько конкретно мы хотим «увеличить долю рынка»? А за какой период мы хотим этого добиться, за месяц или год? Когда наша фирма должна «стать номером один»? А как мы узнаем об этом, каковы для нас критерии фирмы-лидера? И когда мы начнем это измерять: через 2 года или 10 лет?

Только если мы сразу определим ответы на эти вопросы, можно считать, что у компании есть цели. При этом цели должны быть сбалансированными между собой и реалистичными, ибо никто не захочет прилагать усилия ради заведомо недостижимого.

Чьи цели важнее?

Выполняя ежедневную работу и принимая решения, чьи цели реализуют ваши сотрудники? И как эти цели соотносятся, например, с целями акционеров или топ-менеджеров? Есть только один способ не задаваться этим вопросом и не терять при этом своих возможностей: в компании должна быть построена целевая структура, оптимально сочетающая различные интересы всех сторон.

ISO 9001 также говорит о необходимости учета требований и интересов всех заинтересованных сторон, а именно: потребителей, работников, владельцев, поставщиков, партнеров, общества в целом.

У каждой группы - свои собственные цели и интересы, которые далеко не всегда совпадают. Если перед руководством стоит проблема выбора, то, как правило, достижение одних целей происходит за счет других. То есть руководство часто концентрируется на каком-то одном направлении и стремится выполнить обязательства только перед одной из групп, например, перед своими акционерами или потребителями.

Что нас объединит?

Цели руководства и собственников должны быть связаны между собой - это очевидно. В лучшем случае это происходит на уровне согласования финансовых целей. Но вот что дальше происходит с этими целями? Проведите эксперимент - спросите нескольких сотрудников о целях компании, о целях их работы. Если все ответы полностью совпадут с вашими представлениями, то дальше можно не читать - цели вашей компании во многом совпадают с личными целями сотрудников, которые осознают свой вклад в общее дело и при этом успешно реализуют свой потенциал.

Но на самом деле не многие из руководителей задумываются об этом. Результатом оказываются неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы. На работу часто приходят молодые, хорошо образованные и энергичные люди, стремящиеся чего-то достичь. Но через годы немногие из них еще оказываются «на подъеме», а остальные берегут силы, чтобы уже вне работы заняться чем-то интересным. Они теряют энтузиазм, преданность делу, чувство личной значимости и воодушевления, свойственные им в начале карьеры. Компаниям достается лишь небольшая часть их энергии и потенциала.

Почему так происходит? Даже если компания хорошо оплачивает труд сотрудников, взамен она может получать лишь небольшую часть из того, на что могла бы рассчитывать. Невозможно заставить человека реали-зовывать чужие цели. Но люди, нацеленные на что-то близкое для всех, способны объединиться в достижении общей цели, которая воплощает стремления многих.

Поэтому единственный способ согласовать различные и зачастую противоречивые интересы всех заинтересованных сторон - сформулировать общие цели компании. Это основная задача руководства. Одним из вариантов ее решения является разработка миссии, которая, несмотря на встречающуюся сегодня дискредитацию этого понятия и скептическое отношение к нему многих современных менеджеров, представляет собой мощный управленческий инструмент.

Помимо прочего, в миссии отражаются принципы взаимодействия компании с ключевыми заинтересованными сторонами, в том числе с клиентами - потребителями продукции. Они же, фактически, и являются сутью политики в области качества - одним из основных требований ISO 9001.

На основе миссии определяются конкретные цели. В комплексе все это является своеобразным фильтром, который позволяет отсечь все ненужное, сэкономить ресурсы, объединить в компании именно тех людей, которым близки и интересны установленные цели, что позволяет ей добиться максимальной эффективности использования ресурсов.

Чтобы совместно добиваться поставленных целей, они должны быть всем известны и понятны. Для этого их необходимо зафиксировать в документе, который должен быть доступен каждому. Иначе невозможно гарантировать единое понимание установленных целей для всех.

Оцифровать стратегию

В современных условиях традиционное использование финансовых целей уже не позволяет компании быть эффективной и конкурентоспособной.

Рассмотрим работу страхового агента и предположим, что она неудовлетворительна, то есть он заключает недостаточное количество договоров за период. Пусть мы используем для управления его работой только финансовые показатели. Получить первые результаты его работы мы сможем не раньше, чем по окончании месяца, когда повлиять на финансовые показатели уже невозможно.

Теперь предположим, что мы используем дополнительные показатели, например, количество актуальных клиентов на каждой стадии сделки, включая предпродажные соглашения. Тогда мы сможем гораздо раньше повлиять на долю контактов, переходящих в стадию заключения договора, и, соответственно, на ожидаемые финансовые результаты. И если мы вовремя выявим признаки некомпетентности нашего агента (а также менеджера по продажам, консультанта или любого другого сотрудника), то сможем вовремя вмешаться, намного раньше откорректировать его работу, предвосхитив потерю клиентов и денег.

Финансовые показатели учитывают только те события, которые уже произошли в прошлом, на них нельзя повлиять. Остается лишь пытаться выявить ошибки и учесть их в новом периоде. А вот нефинансовые показатели являются актуальными для компании именно сейчас.

Объединить традиционные финансовые показатели деятельности с нефинансовыми позволяет так называемая «Сбалансированная система показателей». Она направлена на увязку финансовых показателей с показателями таких аспектов деятельности, как удовлетворенность клиентов, эффективность процессов, инновационная активность, развитие персонала и др.

Для целей каждого уровня определяются показатели, которые отражают достижение каждой цели. Их еще называют - ключевые показатели эффективности (KPI). При этом цели (показатели) верхнего уровня достигаются за счет достижения целей нижнего уровня. В результате целевая структура сочетает цели всех заинтересованных сторон (как и требует ISO 9001) и последовательно описывает:

• какой хотели бы видеть ее собственники (финансовые показатели);
• как ее должны оценивать клиенты (клиентская составляющая);
• какие процессы обеспечат ей конкурентоспособность (показатели внутренней эффективности);
• как повысить эффективность процессов (показатели в области инноваций и развития персонала).

Далее для каждой стратегической цели определяются мероприятия, выполнение которых должно обеспечить ее достижение. За показатели и мероприятия назначаются ответственные лица, которые мотивируются соответствующим образом.

В результате сотрудники понимают смысл принятой стратегии, ежедневные действия каждого из них направлены на достижение поставленных целей: традиционный разрыв между стратегией и оперативной деятельностью устраняется. По результатам текущей деятельности фиксируются фактические значения показателей, производится их план-фактный анализ и т.д. - в полном соответствии с п. 5.6 стандарта «Анализ со стороны руководства».

Итак, стандарт ISO 9001, равно как и лучшие практики менеджмента, требует наличия у компании целевой структуры как гарантии учета требований всех заинтересованных сторон и целенаправленного развития в будущем.

Цели нижнего уровня, по сути, являются целями бизнес-процессов компании, которые и обеспечивают их достижение. Значит, мы управляем достижением наших целей через процессы. А процессное управление - это базовый принцип ISO 9001. О причинах этого совпадения читайте в следующих номерах «Тульского Бизнес-журнала».