Опыт

«Бриллианты для бизнеса»


Тихомирова Юлия, генеральный директор
«Бизнес-журнал»

PDF Оригинал в PDF

Внедрение ISO 9001 или эффективное управление? В данном цикле статей мы собирались устранить стереотипы в области внедрения ISO и посмотреть на его требования глазами обычных менеджеров. А заодно и разобраться, каким требованиям должна удовлетворять система управления современным предприятием. Подведем итоги.

Итак, среди требований стандарта можно выделить несколько ключевых областей. Прежде всего, это необходимость постановки целей и стратегии (стандарт говорит об области «качества», т. е. удовлетворении требований потребителей, но мы уже ранее выяснили, что здесь необходим системный подход). Также необходимо внедрить процессный подход, управление ресурсами и документацией. В предыдущих статьях уже было достаточно сказано о том, насколько эти требования необходимы в реальной деятельности компании и как они взаимосвязаны. Поэтому, подводя итоги, можно с уверенностью сделать вывод, что стандарт представляет собой минимальные требования к системе управления современного предприятия.

Конечно, эти требования в тексте стандарта структурированы совершенно по-другому, т. е. с точки зрения удобства их аудита, а не построения системы управления. Но это не меняет их сути. И, казалось бы, что первоначальный вопрос о противопоставлении ISO 9001 и эффективного управления можно уже с полным правом снять. Но в стандарте есть еще одно требование, не освещенное ранее и, почему-то, крайне редко используемое в современном менеджменте. Это - непрерывное улучшение системы менеджмента. И для того, чтобы полностью отождествить противопоставляемые выше понятия, необходимо понять, в чем же суть этого требования и почему эффективное управление без него невозможно.

Согласно ISO 9001, компания должна постоянно улучшать результативность своей системы управления. Это значит, что необходимо систематически оценивать эффективность системы управления через различные показатели (например, степень удовлетворенности клиентов, количество жалоб), оценивать способность процессов достигать запланированных результатов и т. д. В итоге компания должна регулярно отслеживать уровень достижения своих целей, анализировать выявленные отклонения и устранять причины неэффективности. Каким же образом это должно быть организовано?

Спираль развития

Как известно, любое управление происходит в соответствии с управленческим циклом. Выработка и установка целей, как уже было доказано, исходный пункт работы всей компании. Далее происходит планирование деятельности компании в соответствии с поставленными целями.

Реализация планов осуществляется посредством выполнения бизнес-процессов при наличии других необходимых структур и систем, в т.ч. оргструктуры и «правильной» системы мотивации. Оргструктура - инструмент, с помощью которого общие цели фирмы подразделяются на цели по-дразделений (служб, цехов, отделов) и затем доводятся до исполнителей в виде производственных заданий.

Контроль - определение результатов достижения/отклонения от планов - осуществляется с помощью различных систем учета. Выбор учетных систем зависит от того, какие области деятельности компании руководство хочет контролировать.

Далее наступает время анализа - фактические данные о результатах работы сравнивают с планами, выявляют отклонения и анализируют причины их возникновения. По результатам анализа руководство принимает решения, направленные на достижение поставленных целей, но с учетом уже выявленных отклонений - как бы корректирует «курс движения» компании. Корректировка планов (или целей) проводится как завершение цепи обратной связи управленческого цикла.

Данный цикл должен поддерживаться при управлении практически любой деятельностью и в любой области управления. На практике же оказывается, что у многих предприятий этот цикл нарушен: кто-то не имеет целей, где-то планирование носит локальный характер, оргструктура может быть не формализована или не соответствовать целям, системы учета могут охватывать не все области. Анализ недостоверных и несвоевременных данных в отсутствии целевых показателей становится по сути бесполезным. В таких условиях два последних этапа цикла управления осуществляются без системной поддержки, а только на основе опыта и интуиции руководителей. При нарушенном цикле управления неэффективно управляются как все предприятие в целом, так и отдельные области его деятельности. И в этом случае, как показывает практика, попытки наладить управление отдельными предметными областями, например, финансами, терпят неудачу, так как наталкиваются на системные нарушения и несоответствия.

Перфекционизм - залог успеха

Таким образом, каждая компания сначала должна определить результаты (цели), которые должны быть достигнуты, и способы их достижения - планы.

В процессе исполнения планов надо отслеживать фактические значения показателей и сравнивать их с плановыми. Анализируя выявленные отклонения (например, факт поставки клиенту продукции с браком), принимаются решения о необходимости мер по их устранению. Эти решения воплощаются в жизнь на этапе корректировки.

Но часто бывает недостаточно выполнить только коррекцию полученных результатов (например, произвести замену бракованной продукции), так как в этом случае подобная ситуация может снова неоднократно повториться в будущем. Чтобы исключить такую возможность, необходимо еще выявить первопричину возникновения этих отклонений (например, причину появления брака) и устранить ее. Это позволит избежать повторного появления отклонения в будущем.

В этом смысле любой факт выявления брака или ошибки может стать неоценимым источником улучшении деятельности компании. На отечественном заводе «Инструм-Рэнд» (ныне «Ингерсолл-Рэнд»), одном из самых передовых в России в области качества, слово «брак» было запрещено. Вместо этого была принята т. наз. «концепция бриллианта». Так называют деталь, не соответствующую установленным требованиям. Обнаружившему ее полагается премия, потому что информация о несовершенстве процессов бесконечно ценна для компании - это источник ее развития и совершенствования, т. е. конкурентного преимущества.

Таким образом, на этапах принятия решения и корректировки необходимо устранять не только выявленные отклонения, но и их причины. Именно так и происходит непрерывное улучшение системы управления, которое требует стандарт. По сути, у компании появляется возможность совершенствоваться, каждый раз на очередном витке управленческого цикла устраняя причины своей неэффективности. А в противном случае, если цикл не замкнут, компания лишается важного ресурса в конкурентной борьбе - возможности постоянно улучшать свою деятельность. В результате она «стоит на месте», повторяет одни и те же ошибки, не развивает свои процессы, несет потери, которых можно было бы избежать, и не реализует свой потенциал. То есть без выполнения этого требования стандарта говорить об эффективном управлении не приходится. Что и требовалось доказать.



Об авторе

Тихомирова Юлия Борисовна

  Тихомирова Юлия Борисовна
 

Тихомирова Юлия – основатель и Генеральный директор группы компаний «Интарис».

Образование:

  • Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС», программа МВА «Стратегический менеджмент»
  • АНХ при Правительстве РФ, факультет инновационно-технологического бизнеса
  • Det Norske Veritas (DNV), курс «Интерпретация требований ISО 9001:2000 / Разработка и внедрение систем качества / Внутренний аудит»
  • ТГУ, экономический факультет, специальность «Общий менеджмент»
  • ТГПУ им. Л.Н. Толстого, математический факультет

Работает в консультационном бизнесе более 15 лет. Специализируется в области внедрения систем менеджмента качества, стратегического и процессного управления. Имеет богатый опыт руководства проектами внедрения информационных систем и автоматизации документооборота. 

Сертифицированный внутренний аудитор СМК, автор и преподаватель ряда бизнес-курсов и тренингов в области менеджмента.


Возврат к списку

Новости

Журнал «Консультант» пригласил ГК «Интарис» стать почетным членом экспертного совета по вопросам внедрения инновационных решений в практику российских компаний

Весь текст

Отзыв

"Результатами этого проекта стали не только ликвидация большого количества налоговых рисков, но и возмещение из бюджета более 1 млрд. рублей, что является для нашего предприятия уникальным результатом" – отметил главный бухгалтер ОАО «КБП» Рустам Даминов.

Весь текст