Опыт

«Информационные управленческие системы и их влияние на деятельность компании»


Чиков Денис, директор по инновационным проектам
«Финансовая газета»

PDF Оригинал в PDF

 На рынке представлено множество информационных систем, позволяющих сделать управление компа-нией более эффективным. Однако всегда ли применение информационной технологии может помочь компа-нии стать конкурентоспособней и эффективней? 

Информация и ее роль в управлении  

Компанией невозможно эффективно управлять без оперативной, надежной, своевременной и достоверной информации, которая является основой процесса управления. Качество управления во многом зависит от совершенства работы с информацией и требует четкой организации таких процессов, как ее сбор, анализ и обработка. Однако, чтобы отбирать только необходимую информацию для управления, компания должна уметь определять важность или второстепенность обрабатываемой информации. Ключевыми также считаются процессы упорядочения коммуникаций и обмена информацией в рамках компании.  

В процессе управления участвуют как минимум два субъекта – «управляющий» (структура управления) и «управляемый» (структура исполнения) (рис. 1).  

Схемы к статье фг (1).png

Рис. 1. Обмен информацией в процессе управления  


  Структура управления получает от структуры исполнения информацию о состоянии заданных ей технико-экономических параметров в процессе хозяйственной деятельности (выполнения функций структурой подчинения). На основе полученной информации структура управления формирует управленческое воздействие, которое тоже носит информационный характер, и передает его структуре исполнения. 

Информационные системы в управлении  

  При циклическом информационном взаимодействии субъектов (управленческой и исполнительной структур) происходит управление определенной областью, в качестве которой могут выступать финансы, продажи, производство, персонал и др. Управление этими областями осуществляется в рамках управленческого процесса, который имеет общую структуру независимо от объекта управления (рис. 2).

Схемы к статье фг (2).png

 Рис. 2. Структура процесса управления 


  При выполнении данного процесса сначала формулируются цели, затем планируются действия по их достижению. Когда планы утверждены и согласованы, они исполняются. Результаты исполнения контролируются и анализируются. На основе результатов анализа формируется управленческое воздействие, которое представляет собой либо новый план действий, либо новые цели. Далее процесс повторяется. 

Для функционирования процесса требуется участие сотрудников, совместно действующих по определенным правилам (регламентам) и обменивающихся между собой необходимой информацией также по определенным правилам. Подобный информационный обмен обеспечивается информационными управленческими системами (далее – ИУС).  

ИУС позволяют решать сразу несколько информационных задач, о которых мы говорили выше. Они, с одной стороны, регламентируют процессы сбора, анализа и обработки информации, с другой – определяют коммуникационные каналы, по которым эта информация распространяется. В результате управление определенной областью (например, продажами) происходит по понятным и предсказуемым принципам, а нестихийно. 

Например, если областью управления являются финансы компании, то постановка целей и планирование могут выглядеть как определение перечня показателей, установленных на определенный период в виде бюджетов (планов на период). Информация о значениях данных показателей должна быть доведена до исполнительной структуры (центров финансовой ответственности), которая будет исполнять эти бюджеты. Результаты выполнения хозяйственных операций исполнительной структурой в виде структурированной информации должны учитываться и накапливаться в информационной системе (учет фактических данных). Накопленная фактическая информация сравнивается с плановой и анализируются. В результате анализа можно установить, например, получили ли мы запланированную прибыль или были превышены расходы и по какой статье. Для реализации подобного управления финансами необходима информационная система, поддерживающая данный процесс, т.е. информационная система с функционалом бюджетного управления.  

Если областью управления являются продажи, то в результате постановки целей, например, могут быть сформулированы такие показатели, как объемы продаж, доли рынка, проценты узнаваемости продуктов (брендов), уровни лояльности покупателей и т.п. Доведенные до маркетинговых и коммерческих структур цели должны быть преобразованы в планы мероприятий, которые будут реализовываться этими же исполни-тельными структурами. Результаты работы (продажи, маркетинговые измерения и т.п.) фиксируются в информационной системе. Менеджмент (управляющая структура) анализирует результаты работы, сравнивая их с плановыми значениями, и определяет, достигнуты ли запланированные показатели. На основе результатов анализа он формирует дальнейшие планы работы. Подобная функциональность реализуется в информационных системах класса CRM (Customer Relationship Management).  

Таким образом, какой бы областью не требовалось управлять в рамках системы управления, наличие соответствующей информационной управленческой системы является необходимым условием, если компания хочет быть эффективной.  

Уровни организационной зрелости и поддержка информационных систем 

В последние десятилетия организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются целенаправленные изменения, проводимые менеджментом с целью повышения эффективности работы компании. При этом одни компании переживают кризис, другие – развиваются динамично и успешно, третьи – словно стоят на месте. Возникает закономерный вопрос, какие факторы влияют на их развитие?  

 Одним из несомненных факторов и, пожалуй, самым важным является то, как и насколько эффективно компания умеет работать с информацией. Существует много различных классификаций (моделей) зрелости организаций, которые описывают различия в факторах, влияющих на их жизненную стадию. Однако всех их объединяет одно – не все организации одинаковы с точки зрения подходов к управлению и готовности применения тех или иных технологий.

В конце 80-х годов XX века Институт программной инженерии США (SEI) выпустил документ «Модель зрелости. Пять уровней зрелости процесса создания программного обеспечения» (CMM), который оказал огромное влияние на решение вопросов, связанных с качеством информационных систем. Разработанная SEI модель CMM уже много лет с успехом применяется Международной организацией по стандартизации ISO для создания международных стандартов. Используя подход CMM, можно классифицировать этапы развития и существования компании в зависимости от того, как она обрабатывает и использует информацию в процессе своей деятельности, и проанализировать возможность применения тех или иных информационных технологий. В основу такой классификации положены требования к организации бизнес-процессов (см. таблицу).

Уровни организационной зрелости по CMM  

Уровень организационной зрелости Основные характеристики

Начальный

Спонтанные информационные связи. Хаотичность, непоследовательность

Повторяемости

Базовые процессы. Повторяемые операции

Регламентируемости

Стандартизация процессов. Интеграция, наличие процедур

Управляемости

Контроль качества. Использование обратной связи

Оптимизируемости

Постоянное развитие. Самоадаптация системы


Начальный уровень присущ большинству начинающих и малых компаний, деятельность которых носит в основном хаотичный характер. В компании, как правило, отсутствует стратегия развития: основное внимание уделяется решению тактических задач. Эффективность управления существенно зависит от небольшой группы единомышленников и от личности руководителя — от того, насколько четко он понимает цели и задачи развития компании. На данном этапе развития использование информационных управленческих систем невозможно. Обычно применяются простые инструменты типа Excel или системы автоматизации бухгалтерского учета.  

На уровне повторяемости в компании уже возможна успешная реализация задуманных проектов, что достигается благодаря жесткому управлению, оперативному планированию и контролю. Основные бизнес-процессы становятся повторяемыми и управляемыми, они приобретают устойчивый характер. Компания начинает искать пути снижения расходов, прежде всего за счет оптимизации повторяющихся процессов. Для этого необходимо вести определенный базовый учет. Обычно для таких компаний помимо бухгалтерского учета характерна автоматизация кадрового учета и расчета заработной платы. Оперативные планы деятельности уже строятся с учетом предыдущего опыта организации. Начинает формироваться корпоративная культура, однако по-прежнему отсутствует интеграция информации, а сами информационные потоки остаются нерегламентированными.  

Выходя на уровень регламентируемости, компания формализует основные и управленческие процессы и документирует их. Появляется описание функций внутри компании, которые должен выполнять сотрудник того или иного подразделения. Все процессы стандартизированы, документированы и объединены в общую систему. Теперь можно анализировать информацию по всем аспектам управленческой деятельности, а также получать оперативную информацию об использовании ресурсов. В планировании используется принцип «от показателей прошлого периода». В обработке информации преобладает ретроспективный анализ. На данном этапе развития у компании возникает потребность в управленческих информационных системах, так как для стандартизации процессов требуется их системная информационная поддержка.  

Для уровня управляемости характерна деятельность по повышению качества продукции или предоставляемых услуг. Цель – достижение рыночной привлекательности и увеличение доли рынка, т.е. именно то, к чему стремится любая компания, добивающаяся успеха. В компании формируются стандарты качества, касающиеся не только собственной продукции или процессов производства, но и всей цепочки поставки – от поставщиков до клиентов. Наличие устойчивой клиентской базы дает возможность долгосрочного планирования бизнеса и прогнозирования будущих продаж. В компании налажены стратегические и оперативные взаимосвязи, а для принятия решений активно используются обратные связи, в частности, данные от клиентов. Это порождает необходимость использовать CRM-системы, а также применять более сложные информа-ционные системы для прогнозирования и стратегического планирования.  

Последний уровень – уровень оптимизируемости – компания достигает тогда, когда управление качеством по количественным показателям происходит по всей цепи взаимосвязанных процессов. Ее деятельность улучшается на основе объективных показателей – результатов обратной связи. Для компании на данном этапе характерно постоянное развитие, во-первых, посредством непрерывных внутренних улучшений (оптимизаций), во-вторых, путем внедрения инноваций и передовых технологий. На этом уровне она не может существовать без информационной управленческой системы, охватывающей все области системы управления. Ее стратегия направлена на получение организационного, финансового, технологического преимущества.  

Каждая компания стремится в конечном счете достичь уровень «оптимизируемости» и даже выше (если учесть, что до сих пор пределы совершенства не установлены). Следовательно, рано или поздно вопрос о необходимости приобретения или даже «изобретения» информационных систем встает перед каждой развитой компанией. Здесь важна своевременность. Если, например, о внедрении CRM задумается небольшая логистическая компания (или любая другая компания, находящаяся на «начальном» или «повторяющемся» уровне), то ей ИУС покажется чрезмерно громоздкой и достаточно дорогой. Даже если система будет приобретена и установлена, большая часть ее функционала не будет использоваться. Поэтому внедрять сложные системы следует тогда, когда обороты компании вырастут настолько, что руководители не смогут единолично справляться с потоками разрозненных сведений. Именно тогда деньги, вложенные в систему, по сути будут являться не затратами, а долгосрочными инвестициями, способными обеспечить управленческий эффект в будущем. С этой точки зрения, можно сказать, что наличие адекватной ИУС является необходимым условием для поступательного развития компании.  

Ключевой вопрос – каким образом вовремя осознать эту потребность? Возможно, полезно вести наблюдение за распорядком дня сотрудников. Если у них большая часть рабочего времени уходит на выяснение текущих вопросов: оплачен ли счет; совершена ли отгрузка; подписан ли договор; согласовано ли приложение? – значит, настало время гармонизировать информационные потоки. Это освободит персонал и направит его усилия на улучшение качества обслуживания и поиск новых клиентов, что позволит увеличить объем продаж и в конце концов приведет к росту стоимости бизнеса.  

Но обычно раньше остальных данную потребность начинают остро чувствовать руководители, как отдельных подразделений, так и компании в целом. И здесь важно не пытаться сэкономить и обойтись локальными мерами. Необходимо с самого начала стремиться к стандартизации информационных потоков на основе утвержденных бизнес-процессов и построению единой информационной среды, использующей технологии коллективного взаимодействия, что обеспечивается современными информационными системами с использованием Internet-технологий.      



Об авторе

Чиков Денис Эдуардович


chikov_ii.jpg

Чиков Денис – директор по инновационным проектам ГК «Интарис», управляющий партнер.

Образование:

  • Академия менеджмента «Инталев», бизнес-курсы по постановке и автоматизации системы бюджетного управления
  • ТулГУ, экономический факультет, специальность «Финансы и кредит»
  • ТулГУ, факультет кибернетики

Работает в консультационном бизнесе более 15 лет. В разное время занимал должности директора по развитию, финансового директора, генерального директора в торгово-производственных предприятиях России. Имеет богатый опыт руководства проектами по внедрению информационных  систем управления предприятием и постановки бюджетного управления. Автор курсов по постановке бюджетирования и управленческого учета. В настоящее время отвечает за реализацию инновационных проектов в компании.


Возврат к списку

Новости

Журнал «Консультант» пригласил ГК «Интарис» стать почетным членом экспертного совета по вопросам внедрения инновационных решений в практику российских компаний

Весь текст

Отзыв

"Результатами этого проекта стали не только ликвидация большого количества налоговых рисков, но и возмещение из бюджета более 1 млрд. рублей, что является для нашего предприятия уникальным результатом" – отметил главный бухгалтер ОАО «КБП» Рустам Даминов.

Весь текст