«Процессный подход: смена ориентации?»

Оригинал в PDF

Клиентоориентированность, динамичность и прозрачность компании - основные ориентиры для прогрессивного руководителя. Ключ к успеху - грамотный управленческий подход, позволяющий четко описать и регулярно совершенствовать бизнес-процессы. Но немногие готовы им воспользоваться. В чем же суть процессного подхода?

В предыдущей статье (см. №3, 2010) мы договорились, что точкой отсчета для построения или оптимизации системы управления является целевая структура. Одним из эффективных методов ее построения является система сбалансированных показателей. Она позволяет измерять и оценивать эффективность компании по набору оптимально подобранных показателей во всех необходимых аспектах, например: финансы, работа с клиентами, эффективность бизнес-процессов, развитие персонала, инновации и т. п.

Иллюзия понимания

Мы описали, как все требования стандарта ISO 9001 в области целеполагания реализуются с помощью современных методов управления. Но как увязать реализацию целей с повседневной деятельностью компаний? Ответ на это дает одно из важнейших и самых сложных для реализации требований стандарта: рекомендация выделить бизнес-процессы и организовать управление ими. Другими словами, необходимо сформировать структуру процессов и увязать ее с целевой структурой.

В большинстве компаний, даже сертифицированных по ISO 9001, процессы не описаны или описаны лишь формально. Для них процессный подход не является источником повышения эф-фективности и конкурентных преимуществ. Возникает иллюзия процессного подхода: огромные талмуды с описаниями процессов аккуратно хранятся в отделах по качеству, а компания живет по другим, исторически сложившимся законам. Причин тому более чем достаточно, но наиболее частые из них - непонимание смысла процессного подхода или закончившаяся неудачей попытка его внедрения. Начнем сначала – с чем же связано требование стандарта использовать процессный подход на каждом современном предприятии?

Пуговицы пришиты?

Система управления многих современных компаний является функционально-ориентированной. То есть подразделения компаний сгруппированы по функциям, которые они выполняют. В основе этого подхода лежит известный принцип разделения и специализации труда. Основной акцент в работе сделан на исполнении отдельных функций.

Но сотрудники подразделений при этом не ориентированы на выполнение целей предприятия, поскольку система оценки их труда оторвана от результатов работы компании в целом. Обособленное положение каждой службы (или сотрудников) внутри компании может вызывать у них ощущение собственной незаменимости. Это создает барьеры при взаимодействии разных подразделений и требует огромных усилий и ресурсов для их преодоления.

При функциональном подходе потребителем труда сотрудников является вышестоящий руководитель. Поэтому их главная задача - выполнение задач (планов) подразделения, которые он ставит и контролирует. Это означает невольную ориентацию сотрудников на удовлетворение его требований, а не коллег из соседнего отдела или запросов клиента. Рыночный подход, направленный на удовлетворение потребностей клиентов, при этом не реализуется.

Данная идея была хорошо проиллюстрирована в известной миниатюре Аркадия Райкина про костюм. Пуговицы пришиты намертво, к рукавам тоже нет претензий, а костюм носить невозможно, потому что за конечный результат никто не отвечает.

Большая часть процессов компании выходит за рамки отдельных подразделений, поэтому существенная часть времени у сотрудников уходит на взаимодействие и передачу результатов следующему исполнителю. При этом в процессе зачастую длительного и затрудненного взаимодействия происходит большое искажение или даже потеря информации.

Если процессы предприятия не описаны, значит, работа ведется на основе устоявшихся норм и правил, которые находятся только в умах конкретных сотрудников. В этом случае компания оказывается зависимой от них, так как, по сути, они являются единственными носителями знаний об используемых технологиях и процессах. Если в этих процессах заключены какие-либо конкурентные преимущества компании, то она может безвозвратно потерять их в случае увольнения этих сотрудников.

Однажды менеджеры детройтского автозавода, пытаясь понять причины чрезвычайной надежности дешевых японских автомобилей, разобрали двигатель такой машины. Они обнаружили в разных местах три стандартных болта. В американской машине для этих же целей используют три разных болта, которым нужны три гаечных ключа, и, соответственно, нужно держать три вида запасов, что, естественно, замедляет и удорожает сборку. Но почему же американцы используют три разных болта? Потому что в КБ работают три группы конструкторов, и каждая отвечает «только за свой узел». У японцев за весь двигатель отвечает только один конструктор. Ирония в том, что все три группы американских конструкторов довольны своей работой: их узел отлично работает.

На многих предприятиях большинство сотрудников чувствуют себя охваченными «системой», на которую они не способны повлиять. Естественно, что в итоге они чувствуют свою ответственность только в рамках должностных полномочий и инструкций.

В качестве решения, позволяющего исправить указанные недостатки и сделать систему управления более эффективной, была разработана концепция процессно-ориентированного подхода. В основе этой концепции лежит идея представления деятельности компании в виде набора бизнес-процессов, а управление ее деятельностью - как управление бизнес-процессами.

Клиент превыше всего

Процессы существуют в любой компании, независимо от вашей воли и степени их упорядоченности. Реальная деятельность всегда происходит в рамках процессов, которые «пронизыва-ют» все подразделения предприятия, то есть результат деятельности получается не после исполнения отдельных функций, а на выходе процесса.

В таком подходе возникает необходимость управления, нацеленного на конечный результат, который оценивается потребителем - клиентом процесса. А вся деятельность в компании организуется вокруг процессов.

Клиентом процесса может быть не только клиент компании - потребитель ее продукции. Например, клиентом процесса закупок может быть внутренний заказчик - менеджер по продажам или начальник производства. Клиент процесса - это любой потребитель его результатов: коллеги из другого отдела, партнер, поставщик, начальник и т. д. Поэтому процессный подход позволяет заранее учесть потребности всех, кто потребляет результат процесса, и тем самым снизить или исключить потери при их взаимодействии.

Очень часто руководители предприятий имеют лишь общее представление о том, как организована их деятельность. А сотрудники на местах досконально знают лишь свой участок работы. И оказывается, что полного представления о том, как работает предприятие, нет ни у кого.

Единственная возможность исправить ситуацию - описать бизнес-процессы. В результате появляется первое, и зачастую, единственное формализованное представление о том, как сейчас работает компания. Компания оказывается более «прозрачной», становятся очевидными точки неэффективности и потерь. Но главное - впервые возникает общее, единственно правильное представление о том, что и как надо делать ради достижения целей на любом уровне компании.

Точка оптимизации

Описание процесса начинается с определения его цели: зачем он существует, какой вклад он вносит в достижение целей компании, чьи потребности он удовлетворяет. Для этого необходимо уточнить перечень клиентов процесса и изучить требования, которые они предъявляют к его результатам. А назначение «владельца» процесса позволяет установить конкретного сотрудника, ответственного перед клиентом за результат процесса.

Но для внедрения процессного подхода недостаточно описать процессы. Их описание по принципу «Как есть сейчас» должно стать отправной точкой для их оптимизации (совершенствования), которая будет продолжаться в течение всего жизненного цикла компании. В большинстве компаний резервы снижения затрат и повышения эффективности обычно кроются во всех звеньях цепочки создания стоимости. Поэтому описание и даже регламентация процессов, не сопровождаемая их регулярным анализом и улучшением, эффекта практически не дает. Для каждого процесса определяют показатели его эффективности (те самые KPI), которые становятся основой для его регулярной оценки и совершенствования.

Кроме этого, на основе KPI строится система мотивации владельца и участников процесса. Каждый сотрудник начинает понимать свои место и роль в компании, а мотивация на результаты процессов позволяет сконцентрировать все ресурсы для достижения целей.

В целом процессный подход позволяет выйти на качественно новый уровень управления. Стандартизация деятельности позволяет повысить производительность труда, распространять технологии и опыт в филиалы, передавать его новым сотрудникам без искажений и потерь.

Но главное - в процессноориентированной компании работа подразделений и сотрудников скоординирована и направлена на достижение общих целей.